Hasso-Plattner-Institut
Prof. Dr. Katharina Hölzle
  
 

16.04.2020

Resilientes Digitales Unternehmertum

Katharina Hölzle, Robert Rose & Valeska Maul

Wie reagieren digitale Unternehmer in Krisenzeiten auf Widrigkeiten und Unsicherheit? Wie jeder andere Bereich der Gesellschaft und Wirtschaft müssen sie unvorhergesehene, disruptive Ereignisse verstehen und lernen mit ihnen umzugehen. Gleichzeitig gilt es, ihre Unternehmen zu schützen, die jungen Arbeitsplätze zu sichern, die nachhaltige Zukunft der Unternehmung zu gewährleisten und der viel formulierten Rolle als Zukunft der digitalen Wirtschaft gerecht zu werden. Im Angesicht dieser Herausforderungen kann Resilienz eine hilfreiche Eigenschaft sein.
 

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Im weitesten Sinne beschreibt Resilienz die Widerstands- und Anpassungsfähigkeit in schwierigen Situationen. In krisengeprägten Zeiten ist Resilienz ein medial häufig vielbesprochenes Thema und wir möchten mit den folgenden Überlegungen aufbauend auf Erkenntnissen der Management- und Gründungsforschung einige Hilfestellungen für Gründer digitaler Unternehmen geben, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen besser bewältigen zu können.

Unternehmer sind in besonderem Maße Unsicherheiten ausgesetzt und anfällig zu scheitern. Jedes größere unvorhergesehene Ereignis kann zur sofortigen Einstellung der unternehmerischen Aktivitäten führen. Dies gilt umso mehr für digitale Start-ups, die häufig ‚lean‘ konzipiert sind und nur über geringe finanzielle Reserven verfügen. Um mit den Unwägbarkeiten, Risiken und Disruptionen besser fertig zu werden, wird in der Gründungsforschung zunehmend Resilienz als Schlüsselmerkmal erfolgreicher Start-ups in der digitalen Wirtschaft hervorgehoben.

Resilienz wird je nach Analyseebene unterschiedlich definiert [1], d. h. entweder mit Blick auf Individuen und Teams am Arbeitsplatz [2], Start-ups und etablierte Unternehmen [3] oder Ökosysteme [4]. Auf individueller Ebene kann Resilienz als ein Prozess der positiven Anpassung beschrieben werden, bei dem sich aus bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und -fähigkeiten ein Reaktionsmuster bildet, mit dem Widrigkeiten begegnet wird [2]. Einer der Faktoren, der zur individuellen Resilienz beiträgt, ist Gewissenhaftigkeit, also „die Neigung, zielstrebig, organisiert, fleißig, entschlossen und ehrgeizig zu sein“ [5, p. 218]. Obwohl Gewissenhaftigkeit nicht notwendigerweise Resilienz bedeutet, organisieren und strukturieren die meisten resilienten Unternehmer ihre Arbeitsprozesse zielgerichtet und sind dadurch besser auf unerwartete interne und externe Veränderungen vorbereitet [6]. Ihre Entschlossenheit konzentriert sich nicht nur darauf, erfolgreich zu sein, sondern vielmehr darauf, etwas zu bewirken. So können sie inkrementelle Veränderungen leichter vornehmen, da der Blick auf das große Ganze bleibt. Einfallsreichtum und Selbstwirksamkeit, also der Glaube der Unternehmer an die eigene Fähigkeiten, mit Stress umzugehen und erfolgreich zu sein [7] tragen auch zur Resilienz bei. Eine kürzlich von Shepherd und Kollegen veröffentlichte Feldstudie zu Entrepreneurship in Flüchtlingslagern deutet zudem auf eine wechselseitige Beziehung zwischen unternehmerischen Aktivitäten und Resilienz hin, insofern als dass sich diese gegenseitig befördern können [8].

Unternehmerisches Denken und Handeln (z.B. Vertrautheit mit Unsicherheit, Proaktivität, Kreativität) kann sich wiederum als Quelle für organisatorische Resilienz erweisen [9]. In der heutigen kollaborativ geprägten Arbeitswelt erfährt dabei die Resilienz von Teams zunehmend Bedeutung. In Teams unterstützen sich Menschen gegenseitig und bauen psychologische Sicherheit auf, sie improvisieren und sind voneinander abhängig [10]. Die Resilienz von Unternehmen wird häufig mit Ressourcenverfügbarkeit, der Fähigkeit zur Geschäftsmodellinnovation sowie effektiver Führung in Verbindung gebracht, welche hilft, durch Krisen zu navigieren und Sinn zu stiften [11]. Regierungen und Verwaltungen sind weiterhin an der Resilienz ganzer Ökosysteme interessiert und daran, ob sich die voneinander abhängigen Akteure kontinuierlich an externe Schocks und internen Druck anpassen können [4].

Während wir annehmen dürfen, dass die Resilienz auf jeder Ebene wächst, also dass mehrere widerstandsfähige Mitarbeiter ein widerstandsfähiges Unternehmen bilden und mehrere widerstandsfähige Organisationen ein widerstandsfähiges Ökosystem bilden können, ist diese Annahme jedoch noch nicht bewiesen. Wir wissen aber, dass Resilienz stark vom jeweiligen Kontext abhängig ist [1], z. B. von der Art des Berufs, der Kultur, und der Disruption. Nun, wenn Kontext wichtig ist für Resilienz, welche spezifischen Erkenntnisse gibt es dann für das digitale Unternehmertum?

Dazu vier Überlegungen. Erstens erfordert die Aus- und Weiterbildung von resilienten Unternehmern und Gründerteams ein Lernumfeld, in dem Sinnhaftigkeit im Mittelpunkt steht, Kreativität und Misserfolg grundlegende Bestandteile der Ausbildung sind und Unsicherheiten durch passende Instrumente und Werkzeuge überwunden werden können. Zweitens sollten Geschäftsmodelle proaktiv und iterativ verändert werden, ungeachtet turbulenter Umgebungen, und im Mittelpunkt digital orientierter Unternehmen stehen. Drittens sollten sowohl Start-ups als auch etablierte Unternehmen die Resilienz ihrer Mitarbeiter trainieren. Geeignete Maßnahmen sind u. a. direktes Coaching [12] sowie teamorientiertes Training [13]. Viertens, und dies ist insbesondere bei disruptiven Krisen globalen Ausmaßes entscheidend, müssen politische Entscheidungsträger das Wohlergehen von Start-up-Ökosystemen genau beobachten und aktiv fördern. Ein in der Forschung beschriebener Schlüsselfaktor der Resilienz von Start-up-Ökosystemen [4] liegt in der Balance von Diversität (u. a. der beteiligten Akteure und Geschäftsmodelle) und Kohärenz (u. a. Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung).

Resilienz ist kein Allheilmittel, sie stellt aber eine erstrebenswerte Fähigkeit von Unternehmern, Start-ups und Ökosystemen dar, und sollte als Kompetenz für schwierige Situationen entwickelt werden. Nicht nur inmitten einer Krise ist es von entscheidender Bedeutung, schwere Nachrichten ertragen zu können und sich vorzubereiten auf das, was als Nächstes kommt, um das eigene Wohlergehen, das unserer Familien, Freunde und Kollegen, sowie unserer Arbeitswelt und der Wirtschaft als Ganzes zu gewährleisten. Digitale Start-ups, als entscheidende Treiber der Wirtschaft, sind zwar anfällig für Disruptionen aber auch daran gewöhnt, allen Widrigkeiten zum Trotz nach vorne zu schauen. Durch den systematischen Aufbau von Resilienz sind sie gut gerüstet, die Innovationen hervorzubringen, die es unserer Gesellschaft ermöglichen, die vor uns liegenden Herausforderungen zu meistern.
 

Literatur

[1] M. K. Linnenluecke, “Resilience in business and management research: A review of influential publications and a research agenda,” Int. J. Manag. Rev., vol. 19, no. 1, pp. 4–30, 2017, doi: 10.1111/ijmr.12076.
[2] S. Hartmann, M. Weiss, A. Newman, and M. Hoegl, “Resilience in the workplace: A multilevel review and synthesis,” Appl. Psychol., forthcoming, 2019, doi: 10.1111/apps.12191.
[3] E. Conz and G. Magnani, “A dynamic perspective on the resilience of firms: A systematic literature review and a framework for future research,” Eur. Manag. J., forthcoming, 2019, doi: 10.1016/j.emj.2019.12.004.
[4] P. T. Roundy, B. K. Brockman, and M. Bradshaw, “The resilience of entrepreneurial ecosystems,” J. Bus. Ventur. Insights, vol. 8, pp. 99–104, 2017, doi: 10.1016/j.jbvi.2017.08.002.
[5] P. Mishra and K. McDonald, “Career resilience: An integrated review of the empirical literature,” Hum. Resour. Dev. Rev., vol. 16, no. 3, pp. 207–234, 2017, doi: 10.1177/1534484317719622.
[6] S. Korber and R. B. McNaughton, “Resilience and entrepreneurship: A systematic literature review,” Int. J. Entrep. Behav. Res., vol. 24, no. 7, pp. 1129–1154, 2018, doi: 10.1108/IJEBR-10-2016-0356.
[7] A. Bullough and M. Renko, “Entrepreneurial resilience during challenging times,” Bus. Horiz., vol. 56, no. 3, pp. 343–350, 2013, doi: 10.1016/j.bushor.2013.01.001.
[8] D. A. Shepherd, F. P. Saade, and J. Wincent, “How to circumvent adversity? Refugee-entrepreneurs’ resilience in the face of substantial and persistent adversity,” J. Bus. Ventur., forthcoming, 2019, doi: 10.1016/j.jbusvent.2019.06.001.
[9] L. J. Branicki, B. Sullivan-Taylor, and S. R. Livschitz, “How entrepreneurial resilience generates resilient SMEs,” Int. J. Entrep. Behav. Res., vol. 24, no. 7, pp. 1244–1263, 2018, doi: 10.1108/IJEBR-11-2016-0396.
[10] A. C. Stoverink, B. L. Kirkman, S. Mistry, and B. Rosen, “Bouncing back together: Toward a theoretical model of work team resilience,” Acad. Manag. Rev., forthcoming, 2018, doi: 10.5465/amr.2017.0005.
[11] T. A. Williams, D. A. Gruber, K. M. Sutcliffe, D. A. Shepherd, and E. Y. Zhao, “Organizational response to adversity: Fusing crisis management and resilience research streams,” Acad. Manag. Ann., vol. 11, no. 2, pp. 733–769, 2017, doi: 10.5465/annals.2015.0134.
[12] A. J. Vanhove, M. N. Herian, A. L. U. U. Perez, P. D. Harms, and P. B. Lester, “Can resilience be developed at work? A meta-analytic review of resilience-building programme effectiveness,” J. Occup. Organ. Psychol., vol. 89, no. 2, pp. 278–307, 2016, doi: 10.1111/joop.12123.
[13] J. Lee and J. Wang, “Developing entrepreneurial resilience: Implications for human resource development,” Eur. J. Train. Dev., vol. 41, no. 6, pp. 519–539, 2017, doi: 10.1108/EJTD-12-2016-0090.