The new in the old

Wenn Mitarbeitende oder Abteilungen neue Projekte blockieren, liegt das oft nicht an „Verweigerung“, sondern an über Jahre gewachsenen Strukturen, Prozessen und Routinen. Diese wirken stabilisierend – behindern aber notwendige Veränderung.

Drei Spannungsfelder prägen die digitale Transformation:

• Vision & Strategie: Neue digitale Geschäftsmodelle können bestehende Produkte oder Einnahmequellen bedrohen. Das führt zu inneren Zielkonflikten.
• Organisationale Systeme: Alte IT-Landschaften, Prozesse und Entscheidungsstrukturen erschweren die Integration neuer Lösungen.
• Mindset & Kultur: Mitarbeitende sind verunsichert, fürchten Fehler, den Verlust ihrer Rolle – oder reagieren mit passivem Rückzug.

Nicht die Trägheit ist das Problem – sondern der Umgang mit ihr.
Führungskräfte sollten Trägheit nicht als Ausrede („Die Leute wollen nicht…“) nutzen, sondern sie als Warnsignal verstehen. Wer erkennt, wo Spannungen auftreten, kann gezielt gegensteuern – z. B. durch neue Rollen, agile Prozesse oder gezielte Kommunikation.

Ein Beispiel im Artikel beschreibt einen großen Automobilhersteller. Dieser wollte digitale Services wie Software-Updates einführen. Doch die veraltete Fahrzeugarchitektur machte die technische Umsetzung teuer. Werkstätten sahen ihr Geschäftsmodell bedroht – und bremsten.
Ein anderes Beispiel zeigt: Digitale Teams wollten direkt mit Kunden sprechen, wurden aber vom Vertrieb blockiert – aus Angst, bestehende Kundenbeziehungen zu gefährden.

Beide Fälle zeigen: Ohne strategisches Erwartungsmanagement und klare Governance scheitern selbst gut gemeinte Initiativen.

• du in einem Unternehmen oder einer Behörde arbeitest, das sich mitten in der digitalen Transformation befindet – und du immer wieder auf unerklärliche Reibung triffst.
• du als Führungskraft verstehen willst, wie du mit Spannungen zwischen „dem Neuen“ und „dem Bestehenden“ produktiv umgehen kannst.
• du fundierte, aber praxisnahe Impulse suchst, um digitale Projekte realistisch und wirksam zu gestalten.