Wie würdest du den Begriff „Diversity” definieren? Auf welche Missverständnisse stößt du häufig in Bezug auf diesen Begriff?
Diversität ist ein Wert. Für mich bedeutet Diversität daher, die Barrieren in Organisationen und Teams anzugehen, die verhindern, dass Diversität als zentraler Wert verankert wird. Die Auflösung dieser Barrieren, also der Abbau von Diskriminierung und Strukturen, die Diskriminierung aufrechterhalten, ist die eigentliche Arbeit. Unternehmen und Institutionen scheuen sich jedoch, über Diskriminierung zu sprechen. Das würde bedeuten, anzuerkennen, dass sie existiert. Ein Workshop zum Thema „Diversity und Gender Empowerment“ wird beispielsweise häufiger gebucht als einer mit dem Titel „Antisexistische Arbeitskultur“. Meine Arbeit ist daher ein Balanceakt. Es geht darum, eine Sprache zu finden, die meine Kund:innen verstehen und die sie nicht abschreckend finden. Gleichzeitig möchte ich die Arbeit, die getan werden muss, nicht herunterspielen. Wenn ich mich mit meinen Kund:innen zusammensetze, möchte ich sie dort abholen, wo sie stehen. Vor allem diejenigen, die sich noch nicht mit dem Thema auseinandergesetzt haben.
Das Thema Diversity und die Hindernisse auf dem Weg dorthin – Diskriminierung – sind ein beruflicher Schwerpunkt für dich, und du hast zu diesem Zweck eine Beratungsfirma gegründet – warum dieser Schritt?
Weil ich einen großen Bedarf gesehen habe: Als ich gegründet habe, gab es nur sehr wenige Unternehmen, die sich mit ihren eigenen Machtverhältnissen auseinandergesetzt haben. Stattdessen haben Unternehmen die Verantwortung für Veränderungen auf diejenigen abgewälzt, die von Diskriminierung betroffen waren. Sie entwickelten spezifische Programme und Ansätze für Minderheiten und Frauen. Dadurch rückten die Betroffenen noch stärker in den Fokus. Sie wurden unter Druck gesetzt, Verantwortung zu übernehmen. Die Botschaft lautete: „Ihr müsst euch einfach anders verhalten, dann klappt es schon.“ Der eigentliche Hebel für mehr Diversität und gegen Diskriminierung liegt jedoch bei den Menschen in Machtpositionen. Sie müssen für das Thema sensibilisiert werden. Nur so kann eine Organisation tiefgreifende Veränderungen initiieren. Das bedeutet, das Problem strukturell zu betrachten, anstatt es auf Einzelpersonen abzuwälzen. Struktureller Wandel ist kultureller Wandel. Ich habe festgestellt, dass die Kultur in einer Organisation der eigentliche Ausgangspunkt ist, aber nur selten als Hebel genutzt wird. Hier setzen wir mit unserer Arbeit an.
Wie profitiert eine Organisation davon, Diversität aktiv zu einem Schwerpunkt zu machen?
Dafür gibt es drei Gründe: Erstens sind Unternehmen gemäß dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz gesetzlich dazu verpflichtet. Zweitens haben sie eine moralische gesellschaftliche Verantwortung, zur positiven Gestaltung der Gesellschaft beizutragen – in der Sprache des Design Thinking: die Gesellschaft ‚co-kreieren‘. Das gilt insbesondere für Universitäten und öffentliche Einrichtungen. Es liegt auf der Hand, dass die Arbeitskultur umgestaltet werden muss, nicht zuletzt, weil wir in Deutschland vor den Herausforderungen einer alternden Gesellschaft stehen.
Und drittens: Mit mehr Diversität können wir ein partizipativeres und angenehmeres Arbeitsumfeld schaffen. Mitarbeitende fühlen sich stärker mit ihrem Unternehmen verbunden, wenn sie sich repräsentiert fühlen und ihre Meinung gehört wird. Es ist ganz einfach: Eine Kultur der Zugehörigkeit, in der sich marginalisierte Menschen und Frauen wohlfühlen, führt letztendlich zu einem stabileren und erfolgreicheren Unternehmen.
Woran erkennst du, ob eine Organisation Diversität fördert und welche Vorteile Diversität mit sich bringt? Kannst du uns ein Beispiel nennen, das Diversität in der Praxis widerspiegelt?
Von außen ist es schwer zu sagen, was in einem Unternehmen vor sich geht. Viele Unternehmen möchten vielfältiger werden, aber neun von zehn Unternehmen haben keine Diversity-Strategie. Ich würde empfehlen, sich anzuschauen, was das Unternehmen tatsächlich unternimmt, um seinen Anspruch auf Vielfalt umzusetzen: Fördert das Unternehmen beispielsweise interne oder externe Netzwerke für marginalisierte Gruppen? Gibt es ein Budget für diese Netzwerke? Werden alle Mitarbeitenden zu diesem Thema geschult und aufgeklärt? Wenn man sich auf eine Stelle bewirbt, sollte man sich nicht scheuen, direkt zu fragen: „Wie sieht Ihre Diversity-Strategie aus? Ich interessiere mich für die Schritte, die Sie in Richtung mehr Diversität unternehmen, und dafür, wie Sie die dafür verfügbaren Ressourcen einsetzen. Kurz gesagt: Wie sieht Ihr Plan aus?“
Welche Schritte sind notwendig, um eine Diversity-Strategie zu entwickeln?
Bei der Entwicklung einer Strategie muss man mit einer Status-quo-Analyse beginnen. Ein erster Schritt dabei ist die Durchführung einer Mitarbeiter:innenbefragung. Die Bewertung der Mitarbeiter:innenzufriedenheit kann anhand von Diversitätskriterien erfolgen. So lässt sich beispielsweise feststellen, ob queere schwarze Frauen sich genauso wohl fühlen wie weiße Männer. Der englische Begriff DEI, also Diversity, Equity und Inclusion, kann eine konkrete Orientierung für eine solche Bewertung bieten: Es ist nicht nur wichtig, dass Teams divers sind, sondern auch, dass eine Kultur herrscht, in der sich alle einbringen können.
Wir sollten uns jedoch nicht nur fragen, was die Hindernisse für eine höhere Mitarbeiter:innenzufriedenheit sind, sondern auch, warum bestimmte Menschen gar nicht im Unternehmen arbeiten, beispielsweise weil sie sich nicht angesprochen fühlen. Studien zeigen beispielsweise, dass Frauen sich nur bewerben, wenn sie fast alle Kriterien erfüllen – Männer nehmen dies viel weniger ernst. Frauen, die in mehrfacher Hinsicht marginalisiert sind, bewerben sich daher sehr wahrscheinlich nicht, wenn die Ausschreibung zu viele Kriterien enthält.
Es ist auch wichtig zu erkennen, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben. Als Institution oder Personalverantwortliche:r kann man hoffen, dass sie diese Bedürfnisse formulieren. Damit liegt die Verantwortung jedoch bei den jeweiligen Personen. Besser ist es, proaktiv vorauszudenken und auf die Bedürfnisse der Gruppen einzugehen, die man ansprechen möchte. Zum Beispiel, indem man auf der Website eine Wegbeschreibung vom Bahnhof zum Campus aus der Perspektive einer Person im Rollstuhl zeigt. Durch solche Hinweise wird auch deutlich, dass diese Organisation Diversität ernst nimmt.
Erfolgreiche Innovationen und ein erfolgreicher Design Thinking-Prozess erfordern vielfältige Teams. Du warst Coach an der HPI d-school: Wie hast du Teams dabei unterstützt, Diversität auf ihrem Weg zu Lösungen bestmöglich zu nutzen?
Design Thinking als Haltung und Methode begrüßt Vielfalt. Vielfältige Teams sind eine Voraussetzung. Um aus der eigenen Position herauszutreten und die Perspektive einer anderen Person einzunehmen, wie wir es in der ersten Hälfte des Design Thinking-Prozesses versuchen, brauchen wir Vielfalt in unseren Teams. Vielfalt ist auch ein wichtiger Wert, um Empathie zu erzeugen. In meiner Lehrtätigkeit war es mir immer wichtig, darauf einzugehen. Gleichzeitig gibt es Grenzen – und auch diese müssen thematisiert werden. Ich glaube, dass man als guter Design Thinker die Machtverhältnisse, in denen wir agieren, kritisch hinterfragen sollte. Wir versuchen beispielsweise, die:den Nutzer:in zu verstehen, und geben ihr:ihm vielleicht sogar einen gewissen Gestaltungsspielraum. Gleichzeitig hat das Team die gesamte Macht, endgültige Entscheidungen zu treffen und eine Lösung zu entwickeln. In einigen extremen Fällen kann dies dazu führen, dass die Erfahrungen marginalisierter Gemeinschaften ausgenutzt werden, ohne dass ihnen ein Mehrwert entsteht. Vielfalt als Leitprinzip bedeutet für mich, diese Machtstrukturen zu hinterfragen und die damit verbundene Verantwortung kritisch zu reflektieren.
Vielen Dank für das Interview, Rea.
