Interview mit Lothar H. Wieler und Esther-Maria Antāo

Prof. Dr. Lothar H. Wieler: Kompetenz, Struktur, Sachlichkeit, klare Zuständigkeit und klare Rollen sind zentrale Grundlagen. Alles was unklar ist, erschwert Krisenmanagement. Wenn jeder weiß was zu tun ist, dann ist die Krise schon halb gemanagt. Jeder muss selbst wissen, was man selbst gut kann und was nicht – hol dir Leute, die besser sind als du. Ganz zentral: erfolgreiche Führung und Resilienz gelingt nur in einem Team, das sich optimal ergänzt.

Dr. Esther-Maria Antāo: Auch die Charaktereigenschaften der Menschen beeinflussen, wie schwierige Situationen gelöst werden z.B. Akzeptanz, Geduld, Optimismus, Verantwortung, Transparenz und Ehrlichkeit. Gleichzeitig braucht es in der Organisation eine klare Vision & Mission sowie eine Fehlerkultur, Agilität und gutes Erwartungsmanagement. Vertrauen und Fehlerkultur müssen vorhanden sein, bevor die Krise kommt.

Prof. Dr. Lothar H. Wieler: Die ersten Jahre meiner Zeit als RKI Präsident, habe ich vor allem daran gearbeitet, dass alle Abteilungen zusammenarbeiten und Vertrauen entsteht, vertrauenswürdige Kommunikation ist zentral für gute Zusammenarbeit. Es war ein jahrelanger Prozess, die Mission des RKI zu entwickeln und in Aktion zu bringen.

Prof. Dr. Lothar H. Wieler: Probleme müssen analysiert werden und im Vorfeld muss geübt werden, was in der Krise getan werden muss. Das Robert Koch Institut (RKI) macht das kontinuierlich. Der Bäcker backt beständig Brot und wir üben beständig die Krise.

Prof. Dr. Lothar H. Wieler: Wir hatten tägliche 2-stündige Krisensitzungen, in denen alle für die jeweiligen Entscheidungen und Informationsgenerierung Verantwortlichen ihre Daten und Analysen vorstellten u.a. mit Peers aus IANPHI, WHO, ECDC etc.

Dann wurde nach dem Diskurs entscheiden. Je besser die Daten und Analysen, desto fundierter die Entscheidungen. In Krisen kann man aber nicht immer warten, bis alle Daten zur Verfügung stehen, sondern man muss gegeben falls auch aufgrund unvollständiger Daten entscheiden. Hier sind die Kompetenz und Erfahrung der Beteiligten von großer Wichtigkeit. Die Expert:innen schätzen die Bedeutung der Ergebnisse ein und wissen wie die Zahlen zustande kommen und wie deren Aussagekraft einzuschätzen ist. Wichtig war es mit verschiedenen Erfahrungswerten und Kompetenzen auf dieselben Daten zu schauen und die Erfahrungen mit anderen Expert:innen im In- und Ausland abzusprechen. Das Ausland war hier noch wichtiger, da die Pandemie in Wellen verlief und bestimmte Erfahrungen in anderen Ländern schon vorlagen.

Für gute Entscheidungen braucht es eine grundlegende Offenheit und ein gutes Problemverständnis:

• nicht mit vorgefertigter Meinung in die Diskussion gehen
• erst diskutieren und verschiedene Perspektiven hören und danach erst Entscheidung treffen
• nicht allein die Entscheidung treffen, sondern ergebnisoffen in Gespräche gehen und sich beraten lassen
• du musst Vertrauen in deine Mannschaft haben
• sachlich diskutieren
• Konflikte mitigieren – Organisation sollte das Ziel haben, dass sie funktioniert
• als Führungskraft musst du deine Fürsorgepflicht wahrnehmen: bei Erschöpfung müssen Fachleute pausieren