Strategic Foresight: Zukunft denken lernen

Strategic Foresight, auf deutsch strategische Frühaufklärung, ist ein systematischer Ansatz zum Umgang mit Unsicherheiten und zur Entwicklung möglicher Zukunftsszenarien. Als Organisation führe ich beispielsweise fundierte Analysen und langfristige Prognosen über Umweltentwicklungen und Trends durch. Zentral ist dabei die Frage: Wie denken wir über Zukunft nach? In Zeiten multipler Krisen und Unsicherheiten zeigt sich, dass der einfache Blick in die Vergangenheit nicht ausreicht, um die Zukunft vorherzusagen. Stattdessen gibt es immer wieder Brüche und Diskontinuitäten in Entwicklungen.  

Aus dieser Erkenntnis heraus ist Strategic Foresight entstanden: Die Ölkrise 1973 hatte niemand so recht vorhergesehen. Der Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff entwickelte daraufhin das Konzept der sogenannten weak signals. Das sind schwache Signale, die auf Diskontinuitäten und Veränderungen hindeuten können. Schwach, weil sie keine großen Trends sind, sondern mehrdeutig interpretierbar und lediglich darauf hinweisen, dass es Veränderungen geben könnte. Die Kunst beim Strategic Foresight besteht also darin, die schwachen Signale (weak signals) vom sonstigen „Lärm” (noise) zu trennen.  

Wir leben in unsicheren Zeiten, wer weiß schon, was morgen kommt? Strategic Foresight ist kein Wundermittel, um die Zukunft vorherzusagen. Die gute Nachricht: Mit Strategic Foresight können wir verschiedene mögliche Zukünfte erforschen und daraus Handlungsoptionen ableiten. Wichtig ist dabei, dass es nicht nur darum geht, auf Entwicklungen zu reagieren, sondern strukturiert vorauszudenken. Das bedeutet, dass strategische Frühaufklärung uns ein klares Bild über das gibt, was ist und uns gleichzeitig handlungsfähig macht, um allem zu begegnen, was kommen könnte.  

Viele Menschen und Organisationen fühlen sich angesichts der großen Informationsflut überfordert und denken nicht über die Zukunft nach, da sie konstant damit beschäftigt sind, auf das Hier und Jetzt zu reagieren. Beim Strategic Foresight stellen wir uns den großen Herausforderungen aktiv, was aktuell vielleicht wichtiger ist denn je zuvor.  

Zunächst ist es wichtig klarzustellen, dass Strategic Foresight und Design Thinking unterschiedliche Konzepte sind. Nichtsdestotrotz binden wir Elemente von Strategic Foresight an mehreren Stellen des Design Thinking-Prozesses ein, da sie die Perspektive des längerfristigen Zeithorizonts einbringen.  

Im Rahmen einer Problemanalyse blicken wir in die Vergangenheit, um zu verstehen, was bisher passiert ist. Dieses Wissen nutzen wir, um Szenarien zu entwickeln, die in möglichen Zukünften geschehen könnten. Wir orientieren uns dabei nicht nur an bestehenden Entwicklungen, sondern versuchen auch zu antizipieren, was in einem zeitlichen Horizont von zehn bis fünfzehn Jahren passieren könnte.  

Wir möchten unseren Studierenden an der d-school also beibringen, ein Feingefühl für den weiteren Blick in die Zukunft zu entwickeln, den sie auch bei der Gestaltung ihrer Innovationen berücksichtigen sollen. Um eine Innovation zu entwickeln, die auch noch in zehn Jahren funktioniert und gebraucht wird, ist es wichtig, dass wir uns nicht nur unsere aktuellen, sondern auch unsere zukünftigen Nutzer:innen vorstellen. Welche Bedürfnisse werden die mal haben? Welche Technologien könnten dann entwickelt sein?  

Im Rahmen des Testings bedeutet das, dass wir auch Expert:innen testen lassen. Wenn wir beispielsweise einen Prototyp für eine Lernmethode für Schüler:innen entwickeln, ist es natürlich wichtig, Feedback von den potenziellen Nutzer:innen dieser Lernmethode zu bekommen. Die Einschätzung einer Expertin, in dem Fall einer Pädagogin, ist allerdings auch sehr relevant, da sie die langfristigen Entwicklungen von Lernmethoden gut beurteilen kann. So wird aus Design Thinking ein strategischer Innovationsprozess.