Was bedeutet Agilität für dich, jenseits von Methoden und Frameworks?
Ich steige gleich mal damit ein, was „Agil“ für mich NICHT ist:
- Agil heißt NICHT, wir haben keinen Plan.
- Agil heißt NICHT, wir haben einen Plan und der Plan ist fix.
Agil heißt für mich, wir haben einen Plan, mit dem wir denken, den bestmöglichen Outcome bzw. Ergebnis zu erreichen zum Beispiel Customer oder Business Value. Wenn sich Annahmen nicht bestätigen oder wir auf dem Weg neue Potenziale entdecken, sind wir frei, den Plan zu ändern. Diese kontinuierliche Repriorisierung ist – im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement – explizit erwünscht.
Im Workshop „Von Design Thinking zu agiler Entwicklung“ geht es um das Zusammenspiel zweier Denkweisen. Was ist für dich die größte Chance in der Verbindung von Design Thinking und Agilität?
Agilität ist für mich der konsequente nächste Schritt nach Design Thinking. Mit Design Thinking können Teams eine vielversprechende Idee generieren. Der Weg in die agile Entwicklung unterstützt Teams bei den darauffolgenden Schritten: konkrete Annahmen zu treffen und diese testbar zu machen. In Kombination mit einer häppchenweisen Umsetzung („Inkremente") lassen sich so jederzeit Kurskorrekturen vornehmen. Design Thinking und Agilität sind beides iterative Ansätze. Würde man nach Design Thinking ein klassisches Großprojekt mit mehrjähriger Laufzeit aufsetzen, würde man das mächtige Potential der Iteration verschenken.
Lass uns einen Blick auf „Agile Transformation“ werfen: Was verstehst du darunter? Wo siehst du kritische Aspekte?
Ich sehe hier insbesondere zwei kritische Punkte, an denen man sehen kann, dass eine agile Veränderung im Gange und in den Köpfen der Mitarbeitenden angekommen ist:
- Mitarbeiter:innen in Organisationen fangen an, konsequent in Outcome statt nur in Output zu denken: „Was wollen wir erreichen" statt „Was wollen wir bauen“. Somit verschiebt sich die eigentliche Priorisierungsdiskussion auf Mehrwerte und Ergebnisse statt Features und Timelines. Viele Teilnehmer:innen aus meinen Trainings kehren in ihr Daily Business zurück mit der Frage „Aber was ist denn eigentlich der Outcome all dieser Projekte hier?“. Der aktuell in der Öffentlichkeit wahrscheinlich am hitzigsten diskutierteste Outcome überhaupt ist die Pünktlichkeit der Deutschen Bahn. Diese bewegt die meisten Menschen deutlich mehr als die Frage, wann welche neuen Features in die Bahn App kommen.
- Teams übernehmen selbst Verantwortung für ihre Prozesse, machen sich zum „Owner“: Prozesse werden von den Mitarbeitenden nicht länger als Naturgesetz angenommen, sondern kontinuierlich hinterfragt. Teams fühlen sich selbst ermächtigt (empowered), diese ständig zu verbessern und damit ihren Beitrag für die Organisation zu optimieren. Gibt es einen Engpass, wird er beseitigt. Schleicht sich unnötiger Overhead ein, wird dieser auf ein Minimum reduziert.
Welche Rolle spielt Führung in diesem Prozess und was bedeutet Führung, wenn Kontrolle keine zentrale Kategorie mehr ist?
Hier sehe ich drei essenzielle Punkte:
- WAS – Fokus und Priorisierung: Im Zeitalter von Outcome-orientierten Organisationen stellt sich die Frage „auf welches Ergebnis wollen wir primär wirken“. Dies kann beispielsweise sein Neukunden zu gewinnen, die Beziehungen zu Bestandskunden zu intensivieren, die Nachhaltigkeit zu verbessern oder eine Führungsrolle in einer bestimmten Technologie zu übernehmen und vieles mehr. Würde man von allem ein bisschen wollen, würde man wahrscheinlich nirgends echte Fortschritte erzielen. Das nennen wir dann übrigens den „Gießkanneneffekt". Führung bedeutet neben der Fokussierung daher insbesondere auch explizit „Nein“ zu allem zu sagen, das nicht im Fokus liegt.
- WER – Dialog: Die Person in der höchsten Hierarchie-Ebene hat nicht notwendigerweise das beste Gespür für die größten Mehrwerte, die man noch nicht in den Blick genommen hat. Das ist keine Kompetenz-Frage, sondern eher eine Frage, wie „nahe“ man an den eigenen Kund:innen sitzt. Diejenigen, die besonders nah an den Kund:innen sitzen – allen voran die Product Owner – sollten daher Mehrwerte proaktiv identifizieren und die höheren Hierarchie-Ebenen von diesen überzeugen. Führung meint also idealerweise nicht eine Befehlskette von oben nach unten, sondern ein Dialog zwischen Expert:innen und Führungskräften. Statt „top-down“ gilt heute eher „outside-in“.
- WIE – datengetrieben: Entscheidungen werden idealerweise auf Basis von Daten und Evidenzen getroffen. Verschiedene Stakeholder:innen vertreten potenziell verschiedene Meinungen, dadurch werden Diskussionen oft subjektiv eingefärbt. Ein Blick auf Daten und Evidenzen bringt eine gewisse Objektivierung in den Raum. In letzter Zeit erreicht mich häufig die Frage, ob Entscheidungen nicht an eine Künstliche Intelligenz ausgelagert werden sollten. Meine Position: KI darf gerne zur Verdichtung und als weiterer Sparringspartner genutzt werden, sollte aber nicht die ultimative Autorität haben. Die Menschen werden sonst möglicherweise zu bequem und sparen sich wertvolle Abwägungsdiskussionen, bei denen die Wahrheit meist irgendwo in der Mitte liegt. Zudem neigt die KI dazu, im Sinne einer sofortigen Entscheidung weitere Annahmen einzubauen, die vielleicht gar nicht valide sind.
Viele Organisationen führen agile Methoden ein, ohne ihre Haltung zu verändern. Was passiert dann aus deiner Erfahrung?
In diesen Fällen werden oft einfach nur Rollen und Artefakte stumpf umbenannt – Project Manager heißen dann Product Owner, Projektpläne heißen Roadmaps. In der Außenwirkung, z.B. bei Stellenausschreibungen, wird dem Unternehmen damit zwar ein modernerer Anstrich verpasst, das eigentliche Potenzial bleibt aber außen vor. Manchmal schleicht sich dann sogar der Zynismus ein. Traurige Zitate, die mir schon begegnet sind: „Wir haben viel Geld in eine agile Transformation investiert, also sind wir jetzt agil. Das darf nicht mehr hinterfragt werden.“ oder „Agilität ist verbrannte Erde, wir haben es probiert und es funktioniert nicht."
Wenn Agilität ein Gefühl wäre, wie würde es sich anfühlen?
Ermutigend, selbstwirksam, ehrlich, fordernd und fördernd. Ein bisschen chaotisch darf es aber auch sein, es sind schließlich immer noch Menschen am Werk!
Vielen Dank für das Gespräch!
