Ethik und Compliance neu gedacht: Design Thinking bei UCB

Wie kommt ein Compliance Team zu kreativen Lösun­gen in einer streng regu­lier­ten Branche? Das Team von UCB star­tete mit der Design Thinking Challenge „Entwickle eine Richt­linie, der Kolleg:innen in schwie­rigen Situationen folgen können!“

In einem ethischen Dilemma brauchen Kolleg:innen Unterstützung, um richtige Entscheidungen treffen zu können.

Im Jahre 2017 begann das Ethics & Compliance-Team von UCB erst­mals mit Design Thinking zu arbei­ten. Ziel war es, eine Richt­linie zu schaf­fen, die den Kolleg:innen in schwie­rigen Situa­tionen Orien­tierung bietet. Doch die erste Version der Richt­linie fand wenig An­klang, erin­nert sich Karen Eryou, Head of Team Inter­national Markets im Bereich Ethics & Compliance. Obwohl das Team zuvor Feed­back von Kolleg:innen ein­ge­holt hatte, war der Kern der Richt­linie nicht klar genug formu­liert. Der Exe­kutiv-Aus­schuss fragte: „Wir verstehen das Konzept, aber wie fes­seln wir die Mit­arbei­ten­den? Wie holen wir sie ins Boot?“

Um das Team eher als Bera­ten­de zu posi­tio­nieren, ent­schlos­sen sich Karen Eryou und zwei Kolleg:in­nen dazu, die Heraus­for­derung in einem Design Thinking-Workshop anzu­gehen. Den vier­tägi­gen Work­shop leitete Selina Mayer, Program Lead der HPI d-school. Er war Teil eines ein­jährigen Inno­vations­pro­gramms bei UCB, das neue An­sätze fördern sollte.

Es gilt, eine Kultur zu schaffen, in der „Ich weiß es nicht“ akzeptiert wird. 

Vor dem Workshop war das Team über­zeugt, dass sie bereits 90 % der Arbeit er­ledigt hätten. Doch schnell erkannten sie, dass sie das Problem neu defi­nieren mussten. „Als Spezialistin für Ethik & Compliance kann ich erklären, wie man ein Dilem­ma erkennt“, sagt Karen Eryou. In Ge­sprächen mit UCB-Mit­arbei­ten­den wurde jedoch klar, dass diese Fähig­keit nicht bei allen Kolleg:in­nen voraus­gesetzt werden konnte.

Das Problem lag also nicht nur darin, mit einem Dilem­ma umzugehen. Die Heraus­for­derung war auch, es überhaupt als solches zu erkennen. Beson­ders in einem globalen Unter­nehmen, in dem sich die Defi­nition eines Dilem­mas je nach kultu­rellem Kontext und indi­viduel­ler Erfah­rung unter­schei­det, war das eine zent­rale Er­kennt­nis. 

Durch Design Thinking-Inter­views und Proto­typing erkannte das Team, was ihre Kolleg:in­nen wirklich in schwierigen Momen­ten brauchten. Es stellte sich heraus, dass schrift­liche Entschei­dungs­bäume oder Algo­rithmen wenig hilf­reich waren. Die Mit­arbei­tenden wollten echte Fälle disku­tieren und sofor­tigen Zugang zu Infor­matio­nen. Am wichtig­sten war jedoch die Mög­lich­keit, mit einer realen Person sprechen zu können. 

Das Proto­typing in einem global verteilten Team war heraus­for­dernd. Karen Eryou betont: „Menschen über Skype zu kreativen Ideen zu bringen, war nicht einfach. Aber es hat funktio­niert!“ 

Eine weitere wichtige Erkennt­nis bestand darin, dass der übliche, beleh­rende Ansatz nicht ziel­führend war. „Wir mussten den Mit­arbei­tenden auf moti­vie­rende Weise zeigen, dass wir gemein­sam klüger sind, wenn wir offen sagen können: ‚Ich weiß es nicht‘“, erklärt Eryou. Dies bedeutet, das Ego zurück­zu­stellen und Empathie zu fördern – eine Ver­ände­rung, die auch eine Anpas­sung der Unter­neh­mens­kultur erfor­dert.