Käse erschließt den Markt: Für die Zukunft setzt Hochland auf Design Thinking

Um stark und zukunfts­fähig zu bleiben, stellte sich das Unter­nehmen Hoch­land selbst folgende Design Thinking Challenge: „Etabliere Design Thinking in deinem Unter­nehmen und stelle lang­fristig inno­vative Lösungen sicher!“

Die Lernkurve bei Hochland ist zu flach.

Die deutsche Hochland SE gehört zu den größten privaten Käse­herstel­ler:innen in Europa und ist mit Unter­gesell­schaften auf mehreren Konti­nenten vertreten.

„Wir haben in unserem Traditions­unter­nehmen gut einge­spielte und funktio­nierende Prozesse. Dennoch war manch­mal bei Projek­ten die Lern­kurve zu flach“, stellt die lang­jährige Mitar­beiterin Elena Zloteanu fest. Heute ist sie Design Thinking Program Managerin von Hochland. „Bei der Entwick­lung neuer Produkte zum Beispiel haben wir es nicht immer geschafft, die Kunden ‚mitzu­nehmen‘, auch Produkt­flops kamen vor. Das war nicht nur frustrie­rend für die hoch moti­vierten Produkt­manager, es war auch nicht sehr effizient und damit teuer.“

Das Unter­nehmen wollte agiles Arbei­ten aber nicht nur in der Produkt­ent­wick­lung, sondern für sämtliche Inno­vations­pro­jekte eta­blieren. Als Hochland unsere Inno­vations­methode erprobte, kam die starke Nutzer:in­nen­fokus­sierung beson­ders gut an. Inzwi­schen hat Hochland das HPI Design Thinking syste­matisch im Unter­nehmen imple­men­tiert.

Geschulte Design Thinking-Botschafter:innen tragen den Wandel in das gesamte Unternehmen.

Hochland entschied sich, Design Thinking über ein dezen­trales Netzwerk von Bot­schaf­ter:innen ins Unter­nehmen zu bringen. Hierfür durften wir von der HPI d-school zehn Hochland-Mitar­bei­tende im Design Thinking schulen. Diese kamen aus unter­schied­lichen Bereichen und von Standorten verschie­dener Länder.
 
Als zukünftige Bot­schaf­ter:innen für Design Thinking wurden Mitar­beitende auser­koren, die eine Auf­geschlos­senheit gegen­über neuen und spieler­ischen Ansätzen mit­brachten. Das Design Thinking-Training verstärkte diese Eigen­schaft und unter­mauerte sie methodisch.

Ihre neue Rolle als Design Thinker hatten die Mit­arbei­tenden aus Deutschland, Russland, Rumänien und Polen zusätzlich zu ihrer bis­herigen Funktion inne. Sie waren im Unter­nehmen weiterhin auch fachlich einge­bun­den. Dadurch konnten die Bot­schaf­ter:in­nen an unter­schied­lichsten Stellen sowie in ihren Arbeits­kontexten aktiv werden – mit kleinen Impul­sen oder umfang­reicheren Inter­ven­tionen.

Um Design Thinking im Unter­nehmen zu etab­lieren, war es wichtig, dessen Prozess und Ergeb­nisse sicht­bar zu machen: „Mit den Design Thinking-Projekten waren wir deshalb viel im Haus unter­wegs, statt uns in Besprech­ungs­räumen zu ‚verstecken‘. Kolleg:innen sehen uns in einer Brain­storming-Runde oder beim Bau von Proto­typen in der Kaffee­küche – und so kommt man ins Gespräch oder hat gleich einen ersten Tester an der Hand. Die Hemm­schwelle sinkt und die Neu­gier ist geweckt.“

Erste erfolg­reiche Praxis­beispiele halfen schließlich, Design Thinking im Unter­nehmen zu ver­ankern: „Wenn ein Projekt­team schon eine ganze Weile an einem Thema gear­beitet, aber sich dabei fest­gefahren hat, werden wir manch­mal dazu geholt. Dann hilft oft eine kleine Inter­vention, um den Knoten zu lösen und Raum für Kreati­vität zu schaffen“, berichtet Zloteanu. „Und wenn sich die Design Thinker auf diese Weise als Trouble­shooter bewährt haben, erkennen die Kolleg:innen den Wert des Ansatzes und gehen beim nächsten Mal gleich beim Auf­setzen eines neuen Projekts auf die Bot­schafter zu.“

Die Zahl der Inter­ventionen durch interne Design Thinker nahm bei Hoch­land stetig zu. Allein Elena Zloteanu gab in den letzten fünf Jahren über 60 interne Design Thinking-Workshops. Hinzu kamen zahl­reiche Work­shops, die die Botschaf­ter:innen in den Ländern orga­nisierten.