Leadership in Action: Die Planung von Bentleys Dream Factory

Wie Proto­typen zur Si­mu­lation von Takt­ver­ände­rungen an der Pro­duk­tions­linie die Akzep­tanz der Maß­nahmen bei Mit­arbei­tenden stei­gern kann und die Ein­griffe durch Mit­arbei­tenden-Feedback ver­bes­sern kann.

Früher leitete Sebastian Benn­dorf die (End-) Mon­tage bei VW und Bentley. Heute ge­stal­tet er die neue Dream Factory für zukünf­tige Elek­tro­autos bei Bentley in Groß­britan­nien als Verant­wort­licher der Pla­nungs­abtei­lung. Die Dream Factory ist ein zen­traler Bestand­teil von Bentleys Beyond100-Stra­tegie. Dieser bahn­brechende Plan soll sicher­stellen, dass Bentley bis 2030 aus­schließ­lich elek­trisch und durch­gängig klima­neutral fährt. Das ist eine der größ­ten Ver­ände­rungen in der Geschichte von Bentley. Nach­dem das Unter­nehmen 100 Jahre lang Benzin­autos her­ge­stellt hat, sogar eine Revo­lution.
 
Sebastian hatte bei einem früheren Pro­jekt einen Heureka-Moment, der seinen Führungs­stil für diese neue Heraus­for­derung prägte. Damals plan­te die zent­rale Ab­tei­lung isoliert eine not­wen­dige Takt­ände­rung für die Pro­duk­tions­linie. Diese geht oft mit Volumen­ände­rungen oder Effizienz­vor­gaben einher. Das Problem war: Die Mit­arbei­tenden, die direkt an der Linie arbeit­en, wurden in den Pla­nungs­prozess nicht ein­bezogen. Da sie die Autos jedoch Tag für Tag bauen, sind sie die Expert:in­nen für die Abläufe.

Infol­gedes­sen stieß das Vor­haben auf großen Wider­stand bei den Arbei­ter:innen. Sie lehnten die gefor­derten Ände­rungen ab, auch weil sie nicht der Realität in der Pro­duktion ent­sprachen. Ein Projekt ohne Happy End.

Die Lektion, die Sebastian hier­bei lernte, lautet: „Wir müssen die Art und Weise ändern, wie wir Verän­derungen inner­halb unserer Orga­nisation planen und durch­führen. Es geht darum, die richtigen Teams zum richtigen Zeit­punkt einzu­binden, ohne den disrup­tiven An­satz zu ver­lieren“.

Also traf er folgende Ent­scheidung: Kritische Vor­schläge für wei­tere Takt­verän­derungen in den Pro­duktions­linien werden fortan als Papier­proto­typen gebaut. Das macht Ideen (be)­greif­barer und ermög­licht direktes Feed­back durch die Beleg­schaft.

Schon früh im Pro­zess testete er gemein­sam mit den Arbeiter:innen, wie sie ihre Lauf­wege, die Aus­lastung und die Prozesse zur Mon­tage der Teile opti­mieren konnten. Ihr Feed­back verbesserte die Proto­typen enorm. Finanziell gesehen war es keine große Investition. Die Papier­proto­typen mit geringer Auf­lösung waren günstig zu bauen. Die Bedürf­nisse und Ideen der tat­säch­lichen Nutzer:innen unmit­telbar zu erfahren, war jedoch äußerst wert­voll. Not­wen­dige Ver­ände­rungen konnten durch diesen mensch­zent­rierten Ansatz viel schneller, besser und erfolg­reicher umge­setzt werden. Die Kosten-Nutzen-Rechnung war hervor­ragend und das Ganze ein exzel­lentes Beispiel für agiles Leader­ship. 

Seit diesem Aha-Moment bindet Sebastian Teams in Projekte anders ein. Bevor in der Dream Factory etwas in Eisen und Stahl gebaut wird, testen es die betref­fenden Mit­arbei­tenden. Dafür gingen sie von Papier­proto­typen zu digi­talen Simu­lationen über – ganz im Sinne des digital Leader­ship.

Als Sebastian mit diesem Vor­haben begann, musste er bei null anfangen und fand sich in der Rolle eines Visionärs wieder. Seine einzige Vor­gabe war der verfüg­bare Platz vor Ort. Für die ersten Ideen verwen­dete er 2D-Skizzen der Grund­struktur. Er präsen­tierte sie auf Folien, um die verschie­denen Interessen­gruppen mit ins Boot zu holen.

2D-Proto­typen eignen sich gut für den Anfang eines Projekts, können aber meist nicht die Kom­plexität mit allen Abhängig­keiten abbilden. Daher ging er zu einem 3D-Simu­lations­proto­typ über. Die Nutzer:innen erfahren das zukünf­tige Gebäude dadurch inten­siver und erhalten eine genaue Vorstel­lung. Zudem konnte er das Feed­back aller Betei­ligten direkt inte­grieren.

Sebastians Ziel ist es, Arbeits­abläufe direkt zu optimieren. Er führt Simu­lations­prü­fungen durch und stellt sicher, dass alle Betei­ligten in der Wert­schöpfungs­kette Hand in Hand arbeiten können. Es ist wichtig, die Prozesse und Berüh­rungs­punkte zu testen, bevor du die Struktur und tech­nische Infra­struktur planst. Durch die Ein­bindung der betref­fenden Mitar­beiten­den von Anfang an entsteht eine dyna­mische Reise, der sich alle voll­kommen ver­pflichtet fühlen.

• Hohes Engagement aller Abteilungen
• Etablierung eines „Wir-Gefühls“
• Gemeinsames Verständnis für die Vision
• Wertschätzung, Achtung und Verständnis füreinander
• Einsparung von Kosten und Risiko­minimierung
• Frühzeitige Erkennung potenzieller Probleme

„Mein Team freut sich auf die kommenden Chancen und übernimmt gerne neue Aufgaben.“
Sebastian Benndorf

Sebastians Vision geht noch weiter. Die 3D-Simulation der Dream Factory zeigt auch, wie sich die Aus­bildung der Menschen verändern wird: Zukünf­tige Mit­arbeit­ende gehen in digi­talen Schu­lungen mit Virtual-Reality-Equipment durch die Pro­duk­tions­linien, testen Prozesse und lernen die spezi­fischen Arbeits­inhalte kennen. Die end­gültige 3D-Simulation wird jeden Teil des Pro­duk­tions­prozesses eines Fahr­zeugs ent­halten.

Außerdem wird die 3D-Simulation als virtueller Zwil­ling der zukünf­tigen Pro­duktions­stätte fungieren. So kann diese virtuell um­gestal­tet und getestet werden, ohne die dort statt­finden­den Prozesse zu unter­brechen. Sebastian beschreibt dies als „Simulation von Ver­ände­rungen im virtuel­len Zwilling, anstatt eine Operation am offenen Herzen durch­zu­führen“.

Als Führungs­persön­lichkeit musste Sebastian trotz vieler Ungewis­sheiten eine klare Vision ent­werfen. Er musste durch­gehend kom­muni­zieren, um alle an der Reise teil­haben zu lassen. Und er musste neue Koope­rationen mit Techno­logie- und Soft­ware­unter­nehmen fördern und Ver­trauen in die Techno­logie dieser Anbieter:in­nen auf­bauen.

Sebastian Benndorf sagt: „Mein Team freut sich auf die kom­menden Auf­gaben und über­nimmt gerne neue Ver­ant­wortung.“ Auch dazu führt agiles Leader­ship.